Estructura organizacional: Clave fundamental para el éxito del Contact Center

Todos hemos visto fotografías de agujeros gigantes que se han tragado edificios enteros. Las bases débiles pueden tener consecuencias trágicas, lo que no ves realmente puede causarte daño. Una estructura organizacional desatendida es un problema serio.

En el mundo de los Contact Center la estructura organizacional es a menudo una base débil que impide el éxito. No es necesariamente lo primero que vemos cuando evaluamos un centro, pero se hace evidente cuando revisamos organigramas, operaciones e informes. Con mayor frecuencia, vemos problemas en los siguientes contextos:

Situaciones de crecimiento: 

Los centros que experimentan un crecimiento rápido son como los adolescentes que experimentan un crecimiento acelerado y dejan atrás su ropa antes de que estos artículos tengan la oportunidad de desgastarse. La estructura organizacional que se ajustaba cuando su centro era más pequeño no necesariamente funcionará ahora que es más grande. Los volúmenes más altos pueden requerir una revisión de su estructura para evitar ser abrumado. Una situación que vimos recientemente resultó en aumentar el tamaño y las capacidades de la estructura de capacitación de la organización y el grupo de monitoreo de calidad, junto con las actualizaciones en el lado de la tecnología.

Situaciones de contracción: 

La situación inversa es aquella en la que la disminución del negocio, un movimiento hacia la subcontratación o un cambio del cliente hacia el autoservicio da como resultado un menor volumen de llamadas en el centro. Estas situaciones también requieren una reevaluación de los recursos y la estructura. Puede ser doloroso tratar con ellos, ya que las personas con buen desempeño deben perder sus trabajos o ser transferidas a otra parte de la organización. Por desafortunado que sea, es necesario lograr el equilibrio y la productividad adecuados.

Situaciones de cambio funcional:

Vemos estas situaciones principalmente donde ha habido un cambio del canal de voz a canales alternativos (como el correo electrónico y el chat), y más recientemente a las redes sociales, dispositivos móviles o incluso video. Los gerentes deben ser capaces de comprender y analizar las necesidades y los volúmenes de los clientes en estos canales alternativos, que pueden requerir talento adicional en las áreas de administración de la fuerza laboral y análisis de contactos.

Fusiones y adquisiciones: 

Muchas organizaciones en estos días son el resultado de numerosas mashups causadas por la actividad de adquisición. Estas situaciones ofrecen grandes oportunidades para la reducción de costos y el intercambio de mejores prácticas en diversas operaciones. Las trampas pueden incluir culturas muy diferentes y una falta de comprensión de la nueva misión común de la empresa combinada. Recientemente vimos la situación de una empresa europea que luchaba por absorber una adquisición norteamericana.

Conseguir la estructura organizativa correcta fue un elemento clave en el proceso de realizar “sinergias” de adquisición. También hemos observado que los inversores de capital privado a menudo se centran en cuestiones de producto y mercado, y no descubren el tesoro de valor empresarial que podría ofrecerse al reestructurar las funciones de contacto con el cliente de las empresas que adquieren.

Decisiones de outsourcing / insource:

Las fórmulas que hemos visto involucrando a proveedores externos se han vuelto más creativas y personalizadas a lo largo de los años. Asistimos en una situación en la que el proveedor externo ejecutó las operaciones dentro de las instalaciones del cliente con los empleados que había contratado en nombre del cliente. Sin embargo, faltaba la colaboración adecuada en la selección de nuevos empleados y la coordinación en las funciones de capacitación.

Se recomendó que hubiera más pautas en el lado de la contratación y que el cliente retomara la capacitación continua sobre nuevos productos, lo que aumentó la efectividad de esa función. La subcontratación no significa que la función de contacto con el cliente se borre de su organigrama. Su participación en esa función sigue siendo tan vital como siempre.

Agentes en el hogar:

¿Realmente necesito estructurar de manera diferente para mi fuerza de agentes en el hogar? ¿Cuánta diferencia hace realmente? La respuesta es, depende. Si bien la administración de agentes en el hogar es diferente de la administración de los agentes en el consultorio, la diferencia depende de las características de su programa, incluido el tamaño, si sus agentes en el hogar comienzan como agentes en el consultorio, etc.

Entrar al estanque en el hogar al permitir que el 5% de sus agentes actuales trabajen desde su hogar está en una posición diferente a la de Apple Computer, con más de mil agentes en el hogar que nunca habían trabajado en un centro de Apple de ladrillo y mortero.

En cualquier caso, debe poder controlar el rendimiento hasta el nivel de agente individual y determinar si se necesitan cambios a medida que pasa el tiempo.

¿Te ves reflejado en alguna de estas situaciones?

Si es así, le recomendamos que se tome su tiempo para discernir lo que podría estar haciendo mejor y luego tome medidas para mejorar las cosas. Ciertamente, esto puede ser una tarea difícil por un par de razones. Primero, optimizar su organigrama puede parecer una tarea blanda, blanda y subjetiva al principio. En segundo lugar, es probable que alguien en su organización termine ofendiéndose por sus conclusiones. Estas no son razones para rehuir. Siempre, a partir de un manejo inteligente de las variables, se puede mejorar el escenario apuntalando su estructura organizacional.