La inercia de los operadores de un centro de contacto como factor de eficiencia

La atención que reciben los clientes en los centros de llamadas es un aspecto central en la dinámica de las ventas de la era digital, y es una importancia que se va incrementando con el tiempo, multiplicándose las formas en que los procesos adquieren cada vez más eficiencia, tal es el caso del enrutamiento de llamadas para conectar al cliente con los teleoperadores más adecuados para sus demandas.

Lo que el sentido común señala es colocar una persona al teléfono y que atienda al cliente lo mejor posible, pero cuando las ventas se escalan a determinados niveles el costo que conllevaría contratar muchos más operadores se hace insostenible, por lo que se impone la necesidad de usar los recursos tecnológicos más avanzados en la esfera de la Inteligencia Artificial y asumir procesos de transformación digital. Sin embargo la solución óptima tampoco es prescindir de manera absoluta de la presencia humana, estudios demuestran que la vía es una estrategia híbrida: humanos + automatización de procesos.

Uno de esos estudios es el del profesor Nicholas Berente y su equipo de la Universidad de Notre Dame, publicado en el Journal of Operations Management. El estudio está enfocdo en el análisis de la inercia conductual

En el Journal of Operations Management, Nicholas Berente, profesor asociado Viola D. Hank, y Kaitlin Wowak, profesora asociada de tecnología de la información, análisis y operaciones en Notre Dame Facultad de Negocios de Mendoza. La investigación se centra en el concepto de inercia conductual, que se refiere a una tendencia a mantenerse en el statu quo. Debido a sus sesgos cognitivos y relaciones sociales, los agentes del centro de servicios enrutan las llamadas de la forma en que siempre lo han hecho en el pasado.

“En general, esta inercia cuesta tiempo y dinero en comparación con la optimización que se puede obtener con la automatización”, dijo Berente, un ex empresario que estudia cómo la innovación digital impulsa el cambio organizacional a gran escala. “Sin embargo, hay ciertas situaciones en las que la inercia mejora las operaciones del centro de servicio. Cuando los agentes son expertos, o cuando están manejando llamadas particularmente complejas y difíciles, estos comportamientos inerciales son beneficiosos en términos de eficiencia y efectividad ”.

Idealmente, las organizaciones desean enrutar las llamadas al lugar correcto sin requerir tiempo, atención y dinero excesivos. Esto conduce a una automatización generalizada.

“A menudo, la automatización es terrible, por lo que nunca se puede reemplazar a los humanos por completo”, dijo Berente. “En cambio, terminamos con combinaciones de humanos y automatización. Es fundamental comprender cuándo uno supera al otro. Esto es particularmente importante ahora, ya que las tecnologías de inteligencia artificial se utilizan cada vez más en los centros de servicios. Los servicios involucrarán inevitablemente a humanos que trabajen en conjunto con tecnologías, y es fundamental comprender cuándo la tecnología brinda beneficios y cuándo los humanos ”.

Las empresas generalmente tratan de optimizar el enrutamiento en sus centros de llamadas basándose en un par de supuestos importantes. Primero, trabajan bajo la premisa de que los agentes del centro de llamadas seguirán la guía de los sistemas que implementen. En segundo lugar, generalmente asumen que los esquemas de enrutamiento prescritos serán óptimos en términos de eficiencia y efectividad sobre el enrutamiento humano.

“Descubrimos que los humanos no siempre siguen la guía como se esperaba, como lo indica su inercia de comportamiento”, dijo Berente. “Y encontramos que esta inercia puede ser buena cuando los agentes son expertos o cuando se enfrentan a problemas realmente difíciles”.

“Por ejemplo, el protocolo de enrutamiento de un centro de servicio puede indicar que el Agente A debe enrutar un problema al Agente B en función de varios factores, como la longitud de la cola o la experiencia general”, explicó Wowak. “Sin embargo, según los sesgos cognitivos y la integración social, el Agente A puede dirigir el problema al Agente C. Si bien tal discreción de enrutamiento puede obstaculizar el desempeño general del centro de servicio, descubrimos que es beneficioso cuando el problema es particularmente difícil y / o el agente tiene gran experiencia “.

El equipo analizó el enrutamiento de llamadas de 79.994 llamadas a un centro de servicio de una empresa de tecnología norteamericana que emplea a más de 180 agentes. También realizaron entrevistas y una visita in situ.

El documento sugiere: “Al sacar a la luz la presencia de un efecto de inercia de comportamiento significativo, los supervisores de los centros de servicio pueden implementar políticas para maximizar los beneficios de la inercia, al tiempo que limitan su efecto en general. Esto requiere lograr un equilibrio entre los sistemas de enrutamiento automatizados altamente directivos y permitir la discreción del agente “.

“La conclusión para las empresas es que la discreción humana es buena en ciertas situaciones, pero no en todas las situaciones”, dijo Wowak. “Como tal, las empresas deben establecer protocolos de enrutamiento que permitan a los agentes una cierta cantidad de discreción al tomar decisiones de enrutamiento, pero demasiada discreción es subóptima”.

El equipo también recomienda un mayor enfoque en la formación de los agentes del centro de servicios sobre la inercia en el proceso de enrutamiento, así como sus causas y consecuencias, y fomentar la interacción entre los agentes para ayudar a evitar algunas de las causas de inercia socialmente arraigadas.

Los coautores del estudio incluyen a Aaron Schecter de la Universidad de Georgia y Han Ye y Ujjal Mukherjee de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.

Para obtener más información, visite el sitio web de Journal of Operations Management en https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/joom.1156.